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VI產品戰略規劃的發展！

VI產品戰略規劃的發展！

       由于西方發達國家企業的VI設計產品效率不高，許多商品供不應求，消費者選擇余地不大，企業外部環境變化非常小，所以企業的戰略規劃只是建立在一個年度預測基礎上的財務規劃。但當時，作為一個規劃工具，它在企業的經營運作中發揮了積極作用。

       進入80年代，VI設計產品效率不斷地得到提高，市場日趨成熟，消費者需求減緩，這些外部環境的迅速變化給企業帶來了猛烈地沖擊，迫使許多的企業不得不采取各種相應措施以適應環境的變化。一些企業改變了他們的產品和市場經營戰略，采取轉讓、兼并、調整產業結構來增強實力，一些企業則選擇多元化的發展途徑。然而，許多企業由于缺乏對未來機會進行評估的能力，沒有把長遠目標和短期規劃進行有效地結合，同時他們也不具備實行多元化VI設計產品的管理手段和必要的能力，多元化戰略在很多案例中失敗了。

尤其是進入90年代，全球經濟一體化進程加快，許多企業已開始認識到戰略規劃的重要作用，在制定戰略規劃的過程中，戰略的重點開始轉移：以外部因素為驅動力取代了自上而下的垂直規劃；以市場為VI設計產品為導向；以靈活應變的競爭戰略取代了四平八穩的戰略。

         90年代，經濟全球化加速，全球巨型企業間的合并、改組、結盟形成潮流，使產業結構和競爭結構不斷發生變化。為在市場上形成戰略性互補，加強核心能力，1996年日本三菱銀行和東京銀行以價值為338億美元的交易進行合并；1998年德國戴姆勒—奔馳與美國克萊斯勒合并，賈志偉920億美元；1999年美國在線與時代華納合并，價值為3500億美元。

          在全球走向網絡時代，世界兩大巨頭通用和福特公司分別與美國在線和雅虎網絡公司結盟，其目的在于利用網絡直接銷售，取消中間商，降低產品價格，增強競爭力。

          不難發現，未來世界經濟發展的重點將是平衡內外部驅動力量，培養核心能力，提高客戶價值。在核心能力的建造過程中，企業通過聯合、協作、合并以達到增加抗風險的能力和互惠互利的雙贏目的。傳統的自上而下逐級匯報、依賴內在驅動力運作的企業規劃工作方式將被淘汰。

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