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酒店業(yè)遭遇嚴(yán)峻的外部形勢挑戰(zhàn)，應(yīng)如何抵抗？

某品牌連鎖酒店實行創(chuàng)新VI設(shè)計系統(tǒng)的最關(guān)鍵年份是2007年，這一年，是整個經(jīng)濟型酒店行業(yè)和某品牌連鎖酒店快速發(fā)展的一年。早一年的2006年，某品牌連鎖酒店由于店面少，又處于進行連鎖規(guī)范的前期，在實施創(chuàng)新VI設(shè)計視覺識別系統(tǒng)過程中多少有些無的放矢；晚一年的2008年，整個經(jīng)濟型酒店業(yè)遭遇嚴(yán)峻的外部形勢挑戰(zhàn)。也就是說，無論早一年，或者晚一年，某品牌連鎖酒店的創(chuàng)新VI設(shè)計系統(tǒng)的實施都會遇到更大的阻力和障礙。從這個意義上說，酒店管理者和某品牌連鎖酒店的管理團隊是在適當(dāng)?shù)臅r候做適當(dāng)?shù)氖虑榈囊蝗喝耍芎瓦@樣的一群人，總能和成功做上朋友。

某品牌連鎖酒店在2008年所經(jīng)歷的IPO被叫停和之后的閃電融資在酒店管理者的推動下一起引發(fā)了某品牌連鎖酒店的一次內(nèi)部自省運動。在2008年某品牌連鎖酒店第三季度的內(nèi)部會議上，酒店管理者拋出了10個問題讓某品牌連鎖酒店所有管理人員進行辯論，酒店管理者意識到此時的某品牌連鎖酒店員工正經(jīng)歷著IPO未果所帶來的失落，以及重新融資后帶來的慶幸等多種情緒，于是，酒店管理者的這些追問適時地讓某品牌連鎖酒店上下重新回到公司本原問題的討論上，這次會議在某品牌連鎖酒店內(nèi)部被稱為打了雞血的內(nèi)部會議，其意義在某品牌連鎖酒店歷史上影響深遠。

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