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 當(dāng)波士頓雞肉店( Boston chicken)開業(yè)時,它給市場以強烈的沖擊。它是第一家聚焦于“外帶”市場的燒烤雞肉快餐店。但是,與繼續(xù)推進烤雞品類發(fā)展相反,它把名字改為“波士頓市場”( Boston market),在菜單里增加了火雞、肉塊、火腿,之后就陷入了困境。

 

隨著市場的成長,領(lǐng)先者的市場份額由最初的100%下降到90%、80%、70%,他們開始焦躁不安,“我們要堅決還擊,重新奪回我們的市場份額”。

 

在一個成熟的品類中,領(lǐng)先者通常的份額不會超過50%,總要留些余地給第二品牌和一群更小的品牌。領(lǐng)先者并非與競爭者品牌標(biāo)識設(shè)計對抗,而應(yīng)該與其競爭的品類展開對抗。

 

長途客車品類的領(lǐng)先者灰狗( Greyhound)曾經(jīng)說:“你上車,我來開。”

 

“把餐食從易特滋帶回家,”膳食市場的領(lǐng)先者說,“把烹調(diào)交給我們。”

 

與普遍看法相反,競爭是有助于易特滋(和其他每個品類的領(lǐng)先者)成功的因素。即使領(lǐng)先者的市場份額可能下降,但竟?fàn)幤放频脑龆嗄軌虼碳ゎ櫩蛯@個品類的興趣。

 

寶麗來的最大錯誤之一就是迫使柯達離開了“即時成像”膠片市場。盡管寶麗來在訴訟中贏得了幾百萬美元,但它驅(qū)逐了一個能夠極大地擴張這個品類市場的對手(可口可樂和百事可樂的廣告戰(zhàn)給雙方都帶來了益處,它吸引了媒體的注意力,這極大地激發(fā)了消費者對可樂市場更多的興趣)

 

多年以前,美國強生公司( Johnson& Johnson,嬰兒香波的領(lǐng)先品牌)發(fā)起了一場重要的營銷戰(zhàn),它向成人推銷它的香波,“你每天都要洗頭,你需要柔性香波。什么香波能比嬰兒香波更溫和呢?”精彩之至。在這一點上,強生嬰兒香波成為第一個成人香波的品牌。如果其他嬰兒香波也能進入成人市場,銷售情況可能會更好。對于強生來說,不幸的是這里沒有其他大品牌的嬰兒香波來與之競爭。

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