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有吸引力的發(fā)展方向戰(zhàn)略一！

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家庭補給公司在戰(zhàn)略改變上所獲得的成功歸納一下有幾個原因：（1）顧客認為家庭補給是一個值得信任、優(yōu)質(zhì)、價格合理的品牌形象標志設(shè)計（在我們看來，這個定位是正確的）。（2）家庭補給公司的競爭對手主要為個體技術(shù)人員——包括從櫥柜制造商到家裝承包商等各行各業(yè)的人，或者兼而有之。（3）家庭補給公司的管理者和執(zhí)行者們都很注重細節(jié)，友好地對待顧客，并且具有商業(yè)道德。這種改變是好的，在這種思想的指導(dǎo)下，家庭補給公司將會深深介入另一場競爭之中。

和家庭補給公司一樣，總部在伊利諾伊州歐克·布魯克市（Oak Brook Illinois）的麥當(dāng)勞想拓寬其領(lǐng)域并一直在尋找新的商機。無所不在的快餐招牌昭示著20世紀下半葉它在美國（現(xiàn)在是全世界）所取得的巨大成功。今天，金色的拱形雙跨品牌形象標志設(shè)計這個競爭性的品牌形象標志設(shè)計幾乎變得家喻戶曉時，漢堡市場里開發(fā)過度已經(jīng)很近了。

為了避免落后于人，麥當(dāng)勞的新總裁和首席執(zhí)行官杰克·M·格林柏格（Jack·M·Greenberg）先生正將該公司轉(zhuǎn)向比薩、雞肉類食品、冰淇淋及酒店業(yè)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這項計劃中的比薩業(yè)務(wù)開始于麥當(dāng)勞和多納托斯（Donatos）比薩餅公司的交易。該公司成功的設(shè)立了143家連鎖餐廳，該公司對質(zhì)量品質(zhì)的高要求正像麥當(dāng)勞對衛(wèi)生與產(chǎn)品同一性的高要求一樣。麥當(dāng)勞早期曾與比薩的質(zhì)量問題使其將比薩納入公司產(chǎn)品系列的嘗試歸于失敗，多納托斯公司所銷售的“獎勵勝利者”比薩對失敗的麥當(dāng)勞來說就顯得尤為重要。大多數(shù)情況下，多納托斯公司的銷售渠道與麥當(dāng)勞是分離的，盡管有時候可能會捆綁在一起。

當(dāng)麥當(dāng)勞公司通過破產(chǎn)案件買下750家波士頓市場（Boston Market）餐廳之后，雞肉類食品開始成為該公司的產(chǎn)品之一。波士頓市場餐廳占據(jù)了很好的地理位置并具備了有吸引力的餐廳格局，但麥當(dāng)勞的介入有可能會擴大其規(guī)模。同時，格林伯格先生正在將冰淇淋和一系列新食品加入到其產(chǎn)品中，以吸引新的顧客。

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